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达康医疗陈少波:打造肾脏科全疾病管理闭环

来源: 健康界  乔丹 

达康医疗北京总部的办公室,进门便能看到墙上写着的“达济天下,康润众生”几个大字。达康医疗全称北京达康医疗投资有限公司,成立于2012年,是我国第一家全国连锁独立血液净化医疗服务机构,是目前国内运营血液净化中心数量最多,规模最大的民营血液净化医疗机构。

“我曾是大学老师,中国传统文化学得比较多一点,也受到很多影响。”达康医疗董事长陈少波解释道,“达”并不是发达的达,而是达到,“你的境界和状态达到一个高度的时候,你对天下是有责任的”,这也是达康公司能够走到今天的精神支柱。达康医疗受卫生部的委托来做独立血透中心试点,调研后发现很多患者对优质透析服务有迫切的需求,“我们觉得这就是责任,虽然不能说以天下为己任,至少透析这一块是我们的责任”,所以叫“达济天下”。“康润众生”则是能够让尿毒症患者得到健康的服务,“这也是我们的初心。”


初心使然:优质、便利、平价

陈少波2006年开始在白求恩公益基金会工作。2010年原国家卫生部为了解决尿毒症患者就医难就医贵的问题,希望把独立血透中心的模式引进到中国,基金会承接了这个试点任务,这也使独立血液透析中心真正作为一种全新的医疗机构类别出现。

当时中国尿毒症患者的状况是怎么的?经过9个月的调研,陈少波发现,全国2800个县只有600多个县的县人民医院可以提供透析服务,而全国接受透析服务的患者只有16万人。按照全球尿毒症的0.01%~0.015%的发病率,中国14亿人口,理论上每年要新增尿毒症患者大约14万到20万,可全国那个时候接受透析服务的只有16万人。陈少波轻声解释,这中间巨大的人数差,意味着更多的患者因为缺乏可及、稳定的透析条件,没能生存下来。

迫切的市场需求和政府支持,光建设一两个血透试点并不能够缓解行业现状,血透试点如何才能可规模化和持续化地发展?于是,优质、便利、平价的连锁模式出现在陈少波脑海。

“医疗服务本来就应该做到优质。”而便利是由血液透析对时间和空间的高度要求所决定。社会现状就是患者得了尿毒症以后,就基本上被判断为丧失了劳动能力,企业也不会愿意雇佣一个每两天就要到医院躺半天的人,工作能力的丧失导致经济来源越来越匮乏。“所以,平价也就是可及,患者所能得到和承担得起的。”

于是,达康医疗不仅让患者有了可及的治疗,还力所能及地去改善患者的生存状态。江西省赣州市于都县的洪小琴对于发生在自己身上的变化感受颇深。 2013年3月她第一次到达康血透中心进行治疗,同年7月应聘成为血透中心的前台和导医。“以前没有工作的时候就觉得自己是个病人,什么也做不了,现在可以做一些事情后,心态变好了,身体也比以前好很多。”洪小琴告诉健康界,像她这样的患者还有很多,于都血透中心每年都会组织患者去周边游,希望他们能够像正常人一样生活,摆正心态。

商业化和医疗本质之间的平衡

“医疗服务是需要带着情怀去做的。”陈少波说。

随着体量的发展,鼎晖、基石等投资机构进入达康医疗,情怀、初心虽好,但投资人的回报、员工的利益同样也需要考虑。为了更加规范管理、加速扩张,达康医疗在2015年引进一批职业经理人,原始创业团队退居二线,事实证明,效果并不太理想。

如今回过头来看,陈少波觉得经理人团队缺乏创业文化的渗透,医疗服务不能急于求成,光追求财务数据的好看,会让路走偏。“这是一个个店组成的医疗实体,所有的数据都是在每一次医疗服务过程当中产生的,如果说今天开个店,明天挣钱,后天上市,这是不可能的,医疗服务没这么快。”

尝试过职业经理人制度后,陈少波表示,“在平衡商业化和医疗本质之间,现在我们逐步有了自己的一套方法”,那就是精细化管理和扩大体量。

精细化管理就是节约成本。受限于行业特殊性,透析的收费和医保都有上限,而成本只增不减,两头挤压之下,精细化管理成为必然。好在达康开设的血透中心集中于县级单位,房屋、人力成本较低,“折旧摊销比较高,因为我们投入的是固定资产,这就需要通过选择供应商,选择各种治疗耗材的匹配。”陈少波表示,达康医疗2017年开始实现盈利,并且经过数年的探索,达康也摸索出了一套增强患者粘度的方法,目前基本能做到开业后10个月左右实现收支平衡。

但再贯彻精细化管理,也会坚持为患者服务的初心。山西省忻州市五寨县只有九万人,达康没有在这建血透中心之前,患者必须坐五六个小时的绿皮火车到忻州接受透析服务。“开了以后补贴了四年,这一个中心大概补贴进去50万到60万,但是没办法,也不能关闭。为啥呢?你要关门,患者就没地方可去。”陈少波坦言。

对于人口极少的县域,建设中心显然难以维持运营,达康医疗还有给当地医院捐赠机器帮助建设血透科室的模式。比如达康医疗给山西临汾的国家级贫困县永宁县人民医院捐了6台血透机器,并且帮助当地的医护人员免费培训,“如果患者还有一些解决不了的问题,我们还会从北京或者是从我们各地省会城市派医生下去。”